Dans une économie qui semble redynamisée, on sent les entreprises plus optimistes, désireuses d’investir et de lancer des projets restés en gestation.
Et la volonté d’améliorer les performances pour pouvoir faire face aux prochaines échéances semble faire partie des priorités : bonne nouvelle !
En effet, les difficultés liées à la croissance organique ou externe, à l’augmentation du nombre de produits ou services, aux exigences de qualité et de service, aux aléas du marché, à l’organisation du travail et des flux, à la concurrence qui va plus vite, … sont toujours présentes.
Donc faisons du Lean !
Mais le Lean n’est ni une « boite magique » ni un « remède miracle »
Le Lean est trop souvent devenu un mot « passe partout » qui embarque toutes les volontés d’amélioration avec parfois des initiatives mal vécues, incomprises, non partagés et se terminant par un essoufflement … dans le meilleur des cas.
On pourrait citer :
- un besoin urgent de productivité (chasse aveugle aux gaspillages)
- la recherche de réduire des coûts très rapidement : peu importe les moyens, seule la lecture du P&L importe
- l’exécution d’une décision de l’entreprise sans implication des équipes ni vision sur des objectifs clairs
- La volonté de la direction d’imposer de nouveaux modes de travail (top down) sans aucun partage avec les opérateurs
Bref, il y a dorénavant autant de définition du Lean que de consultants ou de projets au sein des entreprises du secteur privé et du secteur public !
Sans tomber dans un dogmatisme aveugle et non productif, comment s’y retrouver ??!! Comment réussir à transformer son entreprise et l’emmener vers la « fameuse » boucle d’amélioration continue ?
Le constat initial est souvent le même : toutes ces entreprises se développent, servent leurs clients, sont innovantes, sont profitables mais au prix d’efforts et d’investissements humains parfois totalement disproportionnés : Tension, sentiment d’inefficacité, service client qui tient du miracle permanent, hausse des coûts internes, rentabilité en baisse malgré une augmentation du CA en sont une manifestation quotidienne.
Et tout le monde semble avoir les « bonne solutions » …
- La Direction identifie clairement des manques de performance … souvent via un regard financier et elle connait la faiblesse de ses modes de fonctionnement. En effet, aucune organisation n’étant parfaite, il a fallu faire des choix assumés. Seulement, le marché a évolué, et il faut savoir également faire évoluer l’entreprise au bon moment et avec le bon angle.
- Côté terrain, les salariés connaissent bien les faiblesses du fonctionnement au quotidien : Fatigue, pertes de temps, attente des produits, propositions qui n’aboutissent pas, démotivation … Mais ils n’ont bien souvent pas les moyens d’être entendus.
XL a mené de très nombreux projets de transformation depuis 15 ans avec une très nette accélération depuis 6 ou 7 ans : 20 à 30 projets actifs chaque année dans des domaines et des métiers divers (PME/PMI, ETI, Grands Comptes, industrie, tertiaire, multi sites, international) et rien ne remplace le retour d’expérience, le vécu terrain et le savoir-faire accumulés par les consultants.
La transformation Lean doit être abordée comme un projet d’entreprise.
Une transformation trouve sa réussite dans la bonne exploitation des outils mais avant cela il y a bien plus fondamental : Par analogie avec le changement d’état d’un électron, il faut amener l’énergie nécessaire pour passer au niveau supérieur. Cette énergie peut venir de l’extérieur mais devra trouver dans tous les cas un amplificateur au sein même de l’entité concernée et auprès de chacun des acteurs.
L’expertise d’une société de consultants ainsi que son œil extérieur sont intéressants et vont contribuer à libérer cette énergie car la première phase va devoir garantir de manière objective le partage d’une situation perfectible pour garantir l’adhésion des équipes aux changements qui seront faits par eux et avec eux.
Dans les étapes suivantes, la transformation devra s’appuyer sur des chantiers « terrain », très opérationnels, qui devront mettre en place les bases et lancer la dynamique de l’amélioration continue : Standards de travail, management visuel et animation (AIC), résolution de problème et leadership. Il est actuellement possible d’associer des outils s’appuyant sur des solutions digitales afin de réduire des gaspillages inutiles et rendre efficients les outils de l’amélioration continue : XL met en œuvre avec ses partenaires des solutions permettant d’éliminer ou réduire la NVA, faciliter la capitalisation des bonnes pratiques sur le terrain et garantir la répétabilité et la reproductibilité des activités.
Au-delà de l’optimisation des performances, on amène ainsi les équipes à construire une organisation efficace où chacun travaille sur la réduction des gaspillages (MUDA) mais sans oublier la maitrise de la variabilité (MURA) et surtout la recherche en commun de la limitation des surcharges (MURI).
Ainsi la formation (notamment autour de la résolution de problèmes) et l’implication des collaborateurs vont booster leur engagement et leur capacité à participer au développement de l’entreprise … et à sa transformation.
On arrive ainsi à cette démarche vertueuse (amélioration continue) qui ne tombe pas dans les travers d’une optimisation purement financière sans prise en compte de la pérennité du système, rendue possible par les Hommes.