AFA (Ateliers de Fabrication d'Agendas) doit faire face à une mutation rapide de son réseau de distribution, avec une exigence client de plus en plus marquée en termes de qualité et délai. En interne, la forte saisonnalité de l’activité, corrélée à une variabilité de la demande accrue, renforcent les tensions sur les équipes et les équipements.
Ces éléments pèsent sur la satisfaction client, la rentabilité de l’entreprise, mais aussi sur la qualité de vie au travail des collaborateurs.
Nous avons donc besoin d’une meilleure communication entre les services, d’une supervision active en atelier et de réduire nos gaspillages.
Après le diagnostic et les premiers chantiers de transformation menés avec XL Groupe (AIC, Pilotage machines, 5S), nous avons observé une réelle amélioration du taux de service, mais aussi plus d’efficacité et de transparence dans la communication interne et externe de l’entreprise. Nous avons également absorbé les pics d’activité de l’année avec plus de sérénité.
Paradoxalement, la lecture habituelle du compte de résultats n’a pas montré d’évolution particulière : pas d’amélioration du taux de marge brute ni de la rentabilité.
Au-delà des missions Lean manufacturing que nous avons confiées à XL Groupe, s’est posée une question centrale : Pourquoi a-t-on des indicateurs positifs d’amélioration opérationnelle, sans trouver de retranscription comptable ?
Pour y répondre, XL Groupe nous accompagne dans la mise en œuvre du Lean Accounting pour redéfinir les KPI et améliorer l’analyse de notre structure de coûts à tous les niveaux de l’entreprise, du CODIR au terrain.
Au niveau de la Direction, nous avons défini une liste réduite de KPI pertinents pour juger de la bonne marche de l’entreprise et de l’amélioration de notre maturité Lean, en intégrant notamment les rotations de stocks, la variation du BFR et des indicateurs de productivité du P&L.
La restitution d’une marge sur coûts variables par principales Value Stream nous permet de mieux maitriser l’évolution du mix produits et mix clients sur notre marge commerciale. Cela nous donne aussi un regard pertinent sur les décisions MAKE or BUY, jusqu’ici prises sur la base des prix de revient industriels classiques, source de sous-activité sur nos sites.
En parallèle, nous mettons en place un suivi budgétaire des coûts fixes par unité de production pour mieux piloter nos ressources, mais également pour mieux responsabiliser les équipes.
Quelle suite donner à cette transformation de la fonction finance et contrôle de gestion ?
Sur la base du pilotage budgétaire des ressources, nous devons réussir à mesurer mois par mois l’impact des chantiers kaizen sur notre résultat. Le déploiement des box score nous parait important pour que les opérationnels mesurent les progrès réalisés et comprennent les impacts financiers associés.
Cela permettra également à la Direction de mieux comprendre les leviers de l’amélioration et de valider le déploiement de la stratégie.
En plus des KPI du P&L, le pilotage par la réduction du BFR et la génération du cash doivent s’ancrer dans la gouvernance de l’entreprise : Tout au long de la transformation Lean, la diminution de la variation de stock (qui pèse sur la marge brute comptable), devient un indicateur de réussite, car corrélé à une diminution du BFR.
Enfin, un chantier d’ampleur sur les fonctions industrielles et achats doit être mené pour challenger nos pratiques historiques de sous-traitance de production, en utilisant la marge de contribution.
Nous avons mis en place des outils d’analyse financière réellement orientés business nous dotant d'une vraie capacité de pilotage. La notion de DAF et contrôleur de gestion « Business Partner », est aujourd’hui une réalité pleine de sens chez AFA.