Lauener : Jarvis – Projet de transformation de l'activité

Avec une qualité et une expertise reconnue, monter en agilité face aux exigences des clients, en particulier sur le taux de service. Pour cela, améliorer l'intelligence collective pour prolonger le développement de la performance avec une sérénité des équipes.

Partant d'un diagnostic complet de l'organisation, les équipes de Lauener et d'XL Groupe ont travaillé sur le flux de planification qui s'associe à des solutions locales de pilotage (AIC), montée en performance d'équipements et pilotage des activités projets. Des chantiers tels que 5S et SMED sont également venus jalonner la transformation avec une excellente appropriation des équipes et investissement des acteurs terrain. La démarche se prolonge dans une structuration du portefeuille de projet qui soutient les objectifs stratégiques de la Direction.

Après 2 années de travail, les équipes ont atteint un niveau de communication et d'alignement qui favorise une planification centrale performante et en phase avec les activités amont commerciales et aval de Production.

Des temps de changement optimisés permettent plus d'agilité en planification et un taux de service associé en forte croissance. En travaillant sur l'organisation, les outils de pilotage et la qualité des données exploitées, c'est un avantage concurrentiel sur le délai qui vient s'ajouter à la performance déjà reconnue de Lauener en termes de Qualité Produit.

Le travail se prolonge sur la montée en autonomie des équipes et le pilotage des projets de transformation. Cela prolonge le tournant digital et la volonté marquée de la Direction de construire un Lauener agile et partenaire de ses clients dans l'Innovation et la Production. Les équipes sont embarquées dans cette démarche qui associe vision du Lauener de demain et travail avec les équipes terrain : l'expérience de chacun pour la sérénité de tous !

• Les objectifs planifiés ne sont pas atteints par la production.
• Le parc machine est en limite de capacité et de nombreuses machines sont à l'arrêt. La qualité de service oscille entre 40 et 60% maximum historiquement (le marché est en croissance).
• Le temps d'attente machine est élevé en heures d'attente pour réglages.

• Modéliser la capacité machine et humaine (pour permettre les changements de série) par typologie de pièces / parcs machines.
• Revoir la planification et permettre un pilotage de performance commun entre la Supply et la production (alignement des objectifs de délais et de volume). Le plan de production a été amélioré et a permis une planification plus juste, adaptée à chaque parc machine.
• La mission s'est étendue à l'ensemble des étapes de production pour permettre de mieux visualiser les goulots via les en-cours de production et leur propre performance (visualisation en temps quasi réel via outil de Business Intelligence connecté à l'ERP). Les rituels (Animations à Intervalle Court) ont été revus avec ces objectifs communs et cohérents.

• Gain de 58% du temps d'attente de réglage.
• Passage de la qualité de service de 50% à 90%.
• Amélioration du capacitaire : +40% de pièces entre les années N et N+1.
• Sérénité dans les équipes de production et dans les échanges entre les services Supply et Production (amélioration de la culture de résolution de problèmes transverses à l'organisation).

• Simplifier l’ordonnancement qui demande aujourd’hui beaucoup de compétences techniques et de temps.
• Améliorer le délai de confirmation client (impacté par la complexité de l’ordonnancement).
• Améliorer une nouvelle fois la capacité en définissant des routines d’ordonnancement adaptées qui réduisent encore le nombre de changement de série tout en maîtrisant la qualité de service et le délai de décolletage.